鸡西异型材设备厂家 李斌：3类人分析指标，深度解析如何运用

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我在之前的文章中——如何衡量人？看这一篇就够了，9类指标都在这里，曾经讨论过人指标，并且从人的定义出发将其分为三大类，即益类、率类和因类指标。

本文将对这三大类指标（益类、率类、因类）的应用做进一步陈述。

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回归业务，

率类指标是人提升的核心

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益类指标是从财务结果出发的人指标，以利润或营收或有价值的产出等形式直接反应人高低的指标。益类指标又包括人均、元均、时均三种小类，从人均、元均到时均，分母从耗费的人力、人力转化的成本到耗费的工时，维度越来越细。

实际上，对人计算的颗粒度越来越细，也越符精益人的概念。比如中国政府使用的劳动生产率指标本质上就是人均产值，而美国政府的劳动生产率用到的就是时均产出（output per hour），相比较而言，后者管理的维度就更精细。

益类指标能直接的呈现人水平高低，告诉我们人结果，却不能给我们指明方向。而实务中，更多时候我们不仅要知道人水平高低，更需要找到人的方法。

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率类指标正好可以弥补益指标的不足。这里的率，指的就是业务率。当然率又分为过程率和结果率，这里讲的率偏向于前者，即过程率。

识别过程率类指标，实际就是识别提升业务过程/流程的关键行为，并为这些行为设定指标。我在之前的文章中总结出单位率、标准工时以及综率等三小类指标。

但本质上率类指标跟业务质有关系，不同行业不同业务的率指标完全可以不一样。

餐饮业可以用翻台率，商可以用周转率，航空业看RPK（收入客公里），医院看人均门诊量等等。但总之鸡西异型材设备厂家率类指标的高低与终的能一定正向关联的，所以我们可以通过识别率黑洞，找到人的切入点。

因此，人管理的关键就是回归到业务，率类指标才是人管理的核心。

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还有一类是因类指标。这类指标往往是由HR负责监督的，主要就是因为这些指标都是与“人”相关的。它们构成了能的隐驱动因子，与个体或群体息息相关。把这些“因”做好了，人可能会提升，但并不是对的。

从人的身上找到驱动人的因子，是确立因类指标的关键。

我根据实务经验，将人因子分为两大类共6个。

其中3个与个体相关，即人的时间、动能和技能，这是内在因子；还有3个更多与人的整体或群体相关，即人的成本、数量和结构，这是外在因子。这6个因子都可以作为人提升的六个切入点。

注意，人提升不仅与人有关系，还与业务，即工作任务有关系，工作任务的标准化和也能够促进人。但我们注在人上，就先不谈工作任务的部分。

总之，财务关注益类指标，业务关注率类指标，人力资源关注因类指标，业财人融在一起，才能更好推动人管理。但从全流程和人变革的关键看，终还要回到业务，回到率类指标。

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不同的人管理目的，需要的人指标不一样

一般大家的认知，人管理往往是从建人指标开始。虽然我不同意这个观点（我的观点人管理是从达成共识开始），但毫无疑问，人指标肯定也很重要。

以上谈了三类人指标，但是不是所有的企业都应该建立全体系的人指标？多少人指标够用？上面三大类的人指标又该如何使用？

这先应该与人管理的终目的有关系。

表面上看，人管理就是为了增。但在具体的应用场景上又存在差别，根据经验，我将当下企业的人管理分成了四种不同的模式。

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一种，是比较常见的一种情况，有些企业在遇到困难时，会想到怎么短期且快速的提高公司人。我把这种人管理称之为“人工程”。

公司遇到经营困难、资金流困难了，这个时候想到如何快速降本增，把公司从生死存亡的境地拉回来。

如果企业进入“人工程”阶段，我的建议是完全不需要建什么人指标。核心是聚焦到快速推动人提升的措施上去。我在前文提到人的六因子，如果要短期的提升人，那么应该更聚焦到三个外在因子上，即人的数量、成本和结构上。通过快速减少人头、改变员工结构、降低成本等方式来实现。

实际上，人工程往往是被迫的。毕竟快速的改变数量、成本和结构，如果拿捏不好，就会对业务的经营、组织的氛围、企业的名誉都会带来较大，甚至非常大的负面影响。企业应该非常慎重地进行人工程变革。

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二种，也是比较简单的模式，叫“人评价”。

采用这种模式的公司，着是只想了解公司的人水平如何，与其他公司作个比较，评估自己公司的情况，本质上并不一定是为了提升人。

这种情况下，其实只需要建立益类指标，然后进行对标即可。公开上市的数据、行业信息、竞争对手的信息，就是益类指标评估的主要来源。

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三种，我称为“人”，这应该是企业相对比较理的选择。

“人”往往是公司识别到了人的空间，希望通过人指标的诊断，差距分析，根因诊断等标准化的方法来寻找人的路径。人是一种全流程的人管理体系，从建立指标，到指标诊断，到人，构成完整的PDCA循环。

在这种背景下，我们应该建立完整的包含益、率和因的指标体系。

只有的人指标体系才能完整的反应人的实际情况，并且通过对标、诊断等方法，找到人痛点和点，塑料管材生产线从而为人找出切入点。

但关键的还是从业务的率指标出发，毕竟益是结果鸡西异型材设备厂家，因是驱动因素，而关键能看到的其实是业务的过程。

所以本质上，人是业务人，是业务部门作为主推手去推动的人。

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四种，是适所有的企业一种人管理，也是更长期的人管理，我称之为“人持续改进”。

因为本质上人没有上限，所以所有的企业都可以持续地进行人改进。“人持续改进”就是形容这样的人管理模式，不在于短期人结果，也不需要系统地分析找切入点，就是精益求精，从的路径出发，寻找人不断迭代改进的机会点。

人持续改进，也可以建立的人指标体系。但着不在于指标，而在于对于人的持续。而从持续的角度来说，人的因子就更关键，而且是人的内在因子更关键，所以企业的经营管理者，应该将人聚焦到人的时间、动能和技能的管理上来。

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图源/pexels总结下来，四种人管理的是不同的，对于人指标的依赖也是不一样的。我试图总结成表，供大家参考。

人管理模式

人管理的

对于指标的依赖人工程短期内快速提升人不需要指标，聚焦人六因子中三个外在因子：数量、成本和结构人评价了解企业的人水平如何建立益类指标，进行对标即可人通过人指标，识别人痛点和点，通过分析和诊断，找到方法依赖全体系的人指标体系和人指标全流程管理，关键是聚焦于业务的率类指标人持续改进秉持持续改进理念，从路径出发，不断迭代改进可以建立全体系人指标，但核心是聚焦到人六因子中的三个内在因子：时间、技能和动能

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人指标应用的三阶段：

澳博22间（旧葡京 新葡京 上葡京 十六浦 海立方 回力等等）

（一）江西省公务员退休人员，丧葬补贴及抚恤金标准。

（公开资料整理，行业研究分享，勿做投资建议）

指标呈现、指标应用和指标诊断

前文谈了四种人管理的目的，不同的人管理侧，对于人指标的依赖是不同的。而之所以不同，回归根本，是因为人指标的价值不一样。

人指标，实际都是从人方程式出发，从人的关键要义出发建立的。但是在人指标的应用上，实际是有区分的。

根据应用的价值（即对人根本提升的价值），我将人指标的应用区分成三个阶段：指标呈现、指标应用、指标诊断。

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一阶段，我称为“指标呈现”，即将人指标的数据通过表格或看板的形式呈现出来。

这看上去简单，但大多数公司这一步就没有做好。

因为“指标呈现”意味着要解决指标的选择问题，要解决数据源的问题，要解决实时的问题。而且，考虑到业人财多源数据的聚呈现，所以“指标呈现”还涉及跨组织的问题，如果没有一把手的亲自推动，往往比较难建立一个实时的人指标看板。

人看板解决了人“看得见”的问题，这也是人指标的初步价值。如果匹配人指标的基线值、目标值、对标值，并以实时的方式来呈现，就能够让人看板变得更丰富。

二个阶段，我称为“指标应用”，这时指标不仅仅发挥数字的表面价值，还应该让数字与业务、人力资源、财务的实务关联企业，让指标约束、影响、关联到业人财部门的经营过程和政策等。

经营过程包括了战略战术、资源调配、执行部署等。这些实际上都可以与人指标关联起来。比如我们可以通过率类人指标来预测业务，也可以利用人指标来判断业务部门的经营结果等。

而政策的内容就更多了，当然主要是人力资源和财务部门，这就涉及到预算、绩、奖金制度、人才和劳动力盘点等等。

比如，如果我们能够将薪酬包的设计与人指标关联，而不是仅仅与营收增长、利润增长这些纯业务的指标关联，就能够间接地为控制人做贡献。这是一种人控制的“引导思维”，通过计划和过程执行、政策设计引导朝向高人。

至于将人指标与绩考核、奖金设计关联起来就更是理所当然了。

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三个阶段，是“指标诊断”。指标除了发挥“看得见”、“紧箍绳”这样的价值外，还要发‍挥“指示灯”的作用。即我们要从人指标出发，对人问题进行诊断和差距分析，寻找根因，从而为后续的人和人持续改进提供线索，这才是人指标的根本价值。

相比于人指标应用“引导思维”的在前，指标诊断是一种“改进思维”，是在后的，是发现问题解决问题的思路。‍指标呈现 指标应用指标诊断将指标结果以表格或看板的形式呈现出来，让大家看见人。通过完整、实时呈现结果值、基线值、目标值、对标值等，准确呈现人数据。将指标与经营过程和业人财政策关联起来，指导实践。从而间接为控制人作贡献，是一种人控制的“引导思维”。发挥人指标的“指示灯”作用，通过人指标进行诊断和差距分析，找到人痛点的根本原因，进行。相比于指标应用，是一种人控制的“改进思维”。

总之，虽然人指标众多，但到底怎么用要以终为始，根据关键目的出发，选择应用的阶段。但综起来，在这些指标中，益是评价的核心、率是的核心。

而因指标更应关注的是6因子本身，将3个外在因子作为短期拉升人的关键，将3个内在因子作为持续改进的核心。

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李斌

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盖雅工场人力资源总裁

15+年人力资源管理经验

注组织变革与发展、战略解码、

企业文化和人力资源体系建设。

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